管理是一门科学。管理是通过有效地利用人力、物力、财力、信息等各种资源，并通过决策、计划、组织、领导、激励和控制等职能，使企业的经营产生最佳收益。将企业管理从技术、经济上升到文化层面，是管理思想发展史上的创举；作为在管理理论基础上发展起来的企业文化理论，是对原有管理理论的总结创新。东华集团经过十年的发展将管理植根于文化之中，在管理变革中，建立现代企业制度，大力推进管理制度改革。建立现代安全管理制度，规范干部管理行为，规范员工操作行为，不断降低安全风险；建立现代经营管理制度，实施全面预算管理，最大限度降低经营成本，提高工作效率；建立健全现代市场发展制度，以董事会民主决策制度为中心，对集团重大事项进行民主评议、科学议事决策，增强对市场变化的快速反应能力和担当责任意识；

一、文化现象

从依靠母体到独立经营，从生活后勤服务单位制到公司制。作为现代企业管理变革的产物。东华完成了体制的蜕变。新生的企业如何迈出蹒跚的步履走向市场？首先需要按照现代企业制度的要求，探索完善市场经济下的企业管理体制。以“全面从紧、全面从严，集中统一”的经营方针，统筹兼顾的管理模式，使得企业经营发展得到全面有效地推进；以先进管理理念与传统管理优势相结合，使得企业平稳过渡，得到稳定发展、健康发展、可持续发展。

二、理念文化

（一）法人治理结构运行机制

法人治理结构，就是在企业中建立“新三会”,即建一个董事会、监事会、股东（职工）代表大会。现代企业制度和企业法人治理结构就是要协调出资人之间的矛盾,建立起完善的资产委托代理关系,由董事会负责产权市场的竞争,经营班子负责产品市场的竞争。

2005年东华置业发展有限责任公司的成立，标志着企业运行机制的是按照《公司法》进行，即法人治理结构。十年来，公司在完善法人治理结构上解决了两个问题：一是健全制度；二是规范运作。在健全制度方面先后制定了《东华置业发展有限公司章程》、《东华实业集团发展有限公司章程》[2014年第三届股东（职工）代表大会重新修订了《章程》]及董事会、经理层、监事会议事规则等等。形成了有效的民主决策机制、激励机制和监督约束机制。特别是健全了董事会制度，理顺了董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责，协调运行，有效制衡的公司法人治理结构。在规范运作方面，严格按照公司法协调运转，有效制衡。

（二）大刀阔斧地对企业内部组织架构进行革新。

历史上，东华的前身作为矿区生活后勤服务单位，受计划经济影响，长期形成机关臃肿，科室繁杂，冗员严重；改制之初，各基层物业处小而多，人员配置不合理，人浮于事等现象较为突出。

改制十年来，公司根据战略发展需要，从适应市场经济的角度出发，大刀阔斧地进行内部组织架构的整合，“瘦身健体”，经过多次的变革，组织架构发生了根本性的变化。根除两级机关人浮于事的痼疾，积极稳妥地推进“优组”、“三定五减”整合工作。因事设岗，因岗定人，竞争择优，变身份管理为岗位管理。精简管理层次，充实服务一线，将管理人员、管技人员和专业技术人员控制在公司在册员工总数的8%以内，将机关管技岗位定员数控制在公司在册员工总数的1%左右。集团公司机关实行大部制改革，整合为七部一室，基层撤科建队，整合科室。对物业处小而多的现象，采取撤并方案。完成了“市场化布局、区域化经营”和“小机关大服务”的有效整合。老区物业处有改制之初的13个整合为2个分公司、4个物业处，极大地降低了运营成本、提高了工作效率。

（三）坚持管理现代化的方向，促进企业健康有序运行。

企业管理现代化，是企业管理发展的必然趋势和统一归宿。企业要想做大或做大以后，管理必须科学化、规范化、制度化。改制十年来，集团公司在企业发展的过程中自始自终都在积极探索适应本企业的管理方法，坚持管理现代化的方向。

1.集团公司高层要求各级管理干部要解放思想，牢固树立管理思想现代化的理念，突破经验主义和陈旧管理方法的桎梏。

2.建立健全管理方法现代化制度，在经营决策上，掌握市场调查、市场预测、决策技术、投融资分析等方法。集团公司房地产开发、矿山支护产品、生态餐饮以及正在运作的生产LNG低温储运及应用设备等项目都是应用上述方法而进行运作的。在生产管理上，以质量标准化建设、“双规范”制度、会议制度，培训教育制度、监督制度、安全奖罚制度等一系列行之有效的管理制度，保障了企业安全、有序进行。

3.通过管理手段现化化确保制度严格执行。以岗位管理明确员工权责利规则，用“以分计资”等奖罚制度规范员工行为；以电子计算机、现代办公设备等现代信息技术，提高管理水平。集团公司充分利用现代网络信息管理平台，建立以集团公司生产调度中心为内核的生产监控系统，形成了生产信息沟通、监督管控、调度指挥的有效路径。建立协同办公系统，实现办公自动化，无纸化，节约了办公成本；搭建网络平台，实现信息资源快速共享，提高了工作效率；强化监督，提高了执行力。四是努力打造管理人才的现代化。以执行培训教育制度、招聘人才制度、干部任免制度等一系列激励机制，促进了企业管理现代化的发展进程。集团公司十年来，通过合作办学、引进人才、招聘大学生等人才发展方式，壮大了专业人才队伍，充实了人才储备库；通过大胆提任一批年富力强的管理干部，增强了干部队伍的活力和战斗力。

（四）强力推进管理创新，提高科学管理水平。

公司在改制十年的进程中，高度重视和切实加强了企业管理工作。

1.创新管理观念，以市场思维方式体现企业管理理念，以现代信息化系统，提升管理手段，以“人本主义”思想指导企业管理行为。

2.坚持以改革创新为内在的驱动力，紧紧围绕投资决策、利润管理、成本控制三个中心（其中包括：投资管理、预算管理、采购管理、成本控制、库存管理、固定资产管理、现金管理等），强化科学管理，理顺管控体系，建立专业化、产业化、社会化的经营格局和科学、合理、规范的公司体系。坚持“全面从严，全面从紧，集中统一”的经营方针，实施全面预算管理，加强成本控制，严格审批制度；在经营考核，工程管理，资产管理，水电管理等方面强化制度落实。充分利用现代网络信息管理平台，建立以集团公司生产调度为中心的生产监控系统；建立协同办公系统，实现办公自动化，无纸化。

（五）坚持“以经济效益为中心”的经营理念，强力推行全面预算管理

2012年，集团公司牢固树立“以经济效益为中心”的经营理念，坚持“全面从严，全面从紧，集中统一”的经营方针，进一步加强集中管控，果断推行全面预算管理，构建了“全面预算、分级管理、上下联动、多方参与”的经营管理新格局。建立健全事前预算，事中控制，事后评估的全面预算管理价值体系，做到凡支必预算，支出必有效，无效必问责的刚性经营管理机制，同时将评估结果与单位主要领导薪资挂钩，节奖超罚，增强干部的责任心和经营管理意识。一是以目标成本管理为重点，按照全面预算管理的要求，把各单位劳务费、材料费、招待费、差旅费、自营工程等21个项目支出，全部形成量化指标，层层分解，严控成本。二是形成长效机制。目标成本管理是全面预算管理的重要形式。确保达到“凡支必预，无预不支”的工作要求。经营口建立目标成本分析制度。每季度、半年、年度要对执行情况进行分析，及时纠正偏差。要从事后分析变为事前预算、事中控制，不断提高预算管理水平。通过目标成本控制，使全面预算管理在“集团公司、基层单位、科队、班组、岗位”五级组织上一贯到底，做到一个目标、分工协作、环环相扣、各负其责，达到经营管理最优化。三是强化经营考核。

（六）创新管理模式，落实小区独立核算

2013年10月，集团公司开始推行小区独立核算。这既是市场形势发展的需要，也是集团公司应对经济危机、落实全面预算管理的必要措施。

1.小区独立核算体现了物业服务市场化的一岗多责，按劳取酬发展方向，极大地调动了干部员工的积极性、创造性，形成了自负盈亏、自我发展、自主经营、自我约束的运作机制；最大限度地调剂、整合了内外部市场的有效资源利用率。

2.规范流程以物业处为单位，按照以收定支、以收定人、总量控制、给足倒扒的原则，制定下发小区独立核算的指标任务、人员职数、考核措施、工作责任等制度规定。各单位按统一标准、统一模式、统一规格开展工作。做到权责下放、细化核算、合理分摊，让小区办主任既有自主经营、自主分配的权力，又有自我约束、自我管理的义务。所有具体指标分解到人、落实到位，完成多少任务就开多少工资，靠业绩说话，凭效益拿钱。进一步拉开收入差距，实现减人增资。

3.明确责任。小区办主任作为小区独立核算工作的直接责任人既要抓服务，又要搞管理；既要懂经营，又要会分析。必须从日常工作细节入手，全面掌握本小区的经营情况，按照一人多岗、多劳多得的要求，把具体工作真正抓到实处。

4.抓好新区单位的独立核算。新区各单位必须紧跟矿业集团经营政策的变化，按照大合同的约定，一要做实收支、抓好结算；二要稳定效益、严控成本；三要以岗定人、减人提效。必须形成经营管理闭合机制，推进独立核算全面开展。